对于大多数企业来说，如果能做到第一条固然好，但多数企业面对的是第二条——中高层一个萝卜一个坑，拔了萝卜这个团队就只剩坑了。当然，人才毕竟相对稀少，公司想要发展最终还是要靠占大多数的普通人，但是没有人才梯队建设的公司，也注定稳定性更差，战斗力不足。

关于阿里巴巴人才梯队建设，我们之前的文章《阿里22年，良将如潮靠的是什么？》主要聚焦的是干部培养。想要让平凡人成就非凡，形成人才活水源源不断，不能只盯着一个人或某几个人，更不是依赖几场培训，而是需要搭建人才培养体系，让公司内的人才不断被培养出来，形成人才梯队。

也就是说，光有厉害的干部是不够的，团队不给力，干部再牛也带不动。即便带得动，人才没有培养出来，优秀干部一离职团队直接崩成散沙。只有把大多数员工都培养成能攻善战的人才，才能让整个公司一往无前。

阿里巴巴大将辈出、团队裂变，正是因为在人才培养方面有一套TMS三角模型——培养人才，先要培养其正确的思维（Thought），其后再教技巧和方法（Method），最后是通过系统（System）来完善。

01 阿里人才“思维”培养

阿里培养人才讲究先道后术，无论是培养员工还是培养干部，首先要培养正确思考问题的方向。员工思考问题的方向错了，能力越大越容易带来无法避免的错误。

阿里入职培训中，价值观是必修的一课。员工对企业内部价值观不认可，那么也很难融入到其中成为助推人才培养体系的一分子。很多企业认为价值观是个很遥远的事，等公司规模大了，体系成熟了，再花费精力打造价值观。事实上，价值观可大可小，往小了说其实就是企业或者团队做事的原则和标准。

当员工作为一张白纸刚进入团队时，尽早告诉他做事的原则和标准，比等他在公司发展了几年后才开始定规则立规矩，效果要好得多。

当然，员工的思维培养不是一朝一夕的，需要的是管理层言传身教，通过日常工作持续渗透给员工——在阿里，应该如何思考问题，价值取向是什么。

02 阿里人才“方法”培养

在华为，主张的是先僵化、后优化、再固化，在阿里的步骤则是我干你看、你说我听、你干我看、我说你听。其实底层逻辑差不多，就是要先让员工照搬工作方法，再持续的去实战总结，最后形成自己的工作习惯。

如果企业的思维模式是“道”，那么“术”就是日常工作的方式方法。只有把团队以往的成功经验不断输出给新加入的人，才能达到团队裂变、批量复制的效果，而这恰恰是大多数公司做不好的。

根本原因是团队没有把自己做得好的点提炼、拆解成一套体系化、标准化的动作。管理者一定要有一个意识，那就是把复杂的留给自己，把简单的留给团队，输出给团队的技能和知识要体系化、标准化。

例如给销售培训技能知识，如果都是零碎的点，那么当他业绩不好时，他是迷茫的，不知道提升业绩的着力点是什么。但是如果培训时明确告诉他们，做好销售的三大核心是心态和目标、技能、资源，当他销售业绩不好时，就会思路很清晰，分析出自己欠缺在哪里。

阿里有个著名的“孤独九式”，就是体系化的销售流程——开场白、话天地、挖需求、抛卖点、初缔结、异议处理、再缔结、上促销、何日君再来。

其中开场白就是要瞬间抓住客户注意力；话天地是要快速与客户建立信任感；挖需求要学会给客户创造和强化需求；抛卖点要激发客户的付费欲望；初缔结是号召客户采取积极行动；异议处理是帮客户解除担忧顾虑；再缔结是帮客户做出决定；上促销是及时成单方式客户流失；何日君再来是引导客户复购和转介绍，进行客户裂变。

这种体系化的销售技巧让销售在和客户沟通时思路清晰，复盘找问题时也能很快意识到应该改善哪一部分。这样的技巧具备简单、清晰、完整、可复制的特性，能够迅速在团队中裂变出去，成为所有销售具备的技能。

当然，光有一系列的销售流程是不够的，阿里在每个流程背后又拆分成了标准化动作，这些标准化动作都是三五个简单化的，团队进行批量复制的门槛并不高。

例如挖需求这个步骤，拆分的标准化动作是三种方法，其一是现场观察法，其二是询问沟通法，其三是经验判断法。无论行业、产品、销售模式，这三个方法都是使用的。

再例如抛卖点，则是拆分成了FAB三个关键点，F是Feature（特征），也就是产品或服务的事实数据与信息；A是Advantage（优点），也就是产品或服务的优点；B是Benefit（利益），也就是产品或服务是如何满足客户需求的，能为客户带来哪些好处。

再例如异议处理，则是拆分出了五步法，即倾听、认同、澄清、解决、缔结，依次是鼓励客户陈述自身想法；及时给到客户反馈，认同客户情绪，但要注意情绪不是观点；澄清用户的意义，把无法解决的异议通过澄清引导到自己的解决路径上；提供给客户解决异议的方案，打消客户疑虑；鼓励客户采取积极行动。

03 阿里人才“系统”培养

阿里人才源源不断背后除了完善的企业价值观和人才培养体系，还有完整的组织保障体系。

例如你想往上晋升，必须培养出3个你的接班人，只有你的坑有人填了你才能往上走，不然就算你的业绩再好也不会晋升你。不仅如此，阿里所有管理人员的绩效考核都有团队人员和接班人培养KPI。有了KPI和晋升上的要求，管理层在培养下属时才会尽心尽力。

在企业管理上，阿里认为除了人制还需要法制。一方面是自上而下的正面思想价值取向传递，另一方面是员工需要认识到个人利益和公司利益是紧密连接的。

任何事情都要感情和理性结合，培养员工不能光靠画大饼，还要给他们物质支撑。企业管理不应该局限于买卖双方，要懂人心、通人性，认识到员工就是企业的未来。

这也反映在阿里在人才培养上——培养人才，需要教给他们的不仅仅是思维和方法，还需要从企业的价值体系、管理体系上营造一种氛围，教会员工如何看待目标，如何看待压力等等。只有思想上卓越的员工，业绩上才会卓越。

以战养兵，借假修真，在人才培养上帮助员工把企业以往成功的思维、技巧、方法融会贯通，再以系统制度来进行保障，才能将团队以往的成功经验不断复制到新员工身上，这就是阿里巴巴的人才培养体系。

阿里巴巴之所以如此注重在人才培养上的投入，是因为他们意识到，一个企业的成功决不可能仅仅依靠优秀的中高层管理，没有优秀的人才梯队，没有源源不断的人才活水，那么企业势必会迎来力竭的那天。