杭州猎头公司（珏佳猎头）认为一个优秀的HR必须具备三大基本能力及三大核心能力：

一、专业能力

作为一个HR，我们还是要不断提高我们的专业能力，以上不管是对公司对老板的判断，还是工作中推进各种项目，建立体系，专业是基础。作为HRD和HRM的区别在于，HRD是策略层面，HRM是实施层面，要具备策略性的工作思路，首先要在各个模块有扎实的功底，不可能所有模块都做的很精通，但是每个模块的重点，怎样这个模块才算做好才算真正有效，要具备判断能力，如果没有这样的判断能力，说能整合六大模块，形成自己的策略是不太可能的，因为你还不具备把问题看到本质的能力。

二、业务敏锐度

这是一个共识的问题，但是怎样了解业务，却是个难题。我觉得首先要搞清楚公司的产品、客户、商业模式、核心竞争力、商业壁垒，这些可以百度，可以和公司的人聊，可以在面试的时候和候选人聊，没吃过猪肉起码见过猪跑；其次搞明白整个业务价值链的流程是怎样的，但是我经常遇到很多HRD连公司的业务流程也说不清楚；第三遇到问题可以问问自己，如果我是经营者，我怎么做；第四，试着站在消费者的角度来判断，我是否认可这样的产品或服务，如果我是消费者我的需求会是什么，我会需要怎样的产品，我会不会买公司的产品。我想如果我们都尝试用不同的角度来思考经营的问题，并不断的和公司业务部门的同事多沟通，一定是会越来越了解业务的需求，最终你的人力资源方案也会越来越贴近业务的需要。

　三、对人的认知

1、缺乏对人的认知，会导致很多人力资源方案执行上的偏差。很多项目不成功问题不是在方案本身，而是在推进和落实阶段的问题。在推进过程中，最重要的是和不同的人沟通，让别人能认同你，接受你，你的方案才能推行下去。很多很牛的HR大佬，不缺专业技能，输在对人的认知上，输在未站在对方的角度考虑问题上，输在沟通上，输在耐力、输在魄力。

2、缺乏对人的认知，势必导致缺乏激励和管理的艺术。既然我们做的工作是人力资源，“人力”如何变成“资源”，其中最重要的技能是“激励”，是如何用好人才的艺术。HR最核心的工作是找到合适的人，激发他的潜能，让其发挥其长处，为公司创造价值，同时能帮助其成长，提高其满意度。如果缺乏对人的理解，不具备同理心，发现员工的优势以及用好员工的优势是很难的。这需要我们真诚的沟通，去设身处地地理解别人。在这里，HR是伯乐。不仅自己做伯乐，同时还要去影响你的老板、业务领导去提升个人的.领导力，整个公司的人力资源水平才会提高，因此HR还要承担顾问、导师、教练的职责。

HR需要的核心竞争能力有哪些？

 一、业务洞察

1、企业所在行业前景怎么样。这个行业最主要需要什么核心能力，品牌与营销?渠道规模?产品技术积累?资源、人脉?供应链?企业有什么差异化优势、劣势，企业未来几年整体业务方向是什么，是打造品牌，还是猛拓渠道?是扩张，要广度，还是深化经营，要深度?因为企业整体方向是这样，所以每个部门的业务主题、方向是什么?

2、比如你做绩效，KPI、BSC、OKR、PBC、MBO、360、阿米巴等等这些名词、专业、理论、体系你全知道，可你们绩效评估的方向内容不对，又有何用呢?

3、比如做培训发展，如果我们连业务部门最想和最该提升的能力都不知道，我们的培训体系再专业，请的老师、教练价格再高又有什么用呢?这也是为什么前几年任职资格、学习地图会起来，是因为这一定程度上解决了培训、培养的方向和源头问题。

4、所以不仅要跑得快，积累业务，是让我们方向选的对，避免南辕北辙。

　二、专业运用

注意是运用两个字，没说了解，了解是大面、零星的知道，也没说掌握，掌握是理解理论并能操作，更希望强调的是运用，就是学专业要学到灵活用的程度。如果说任职资格、能力体系可以解决人员激励的问题，绩效管理体系又能解决员工能力发展的问题，你怎么看呢?企业从来不需要绩效、培训、招聘、员工关系，企业从来不需要专业，企业只需要解决问题。

 三、影响推动

洞察了业务，又能运用专业的基础上，做了针对企业情况定制化、实操的方案。最后一步执行上发现了问题。后来听了很多管理大师、牛人顾问的智慧、金句，人力资源管理90%在执行。比如麦肯锡的一句老话：方案即是实施。这下才醒悟，有可能费劲巴力找最好的老师来花重金讲课，员工在下面打哈欠、玩手机，还有可能推个绩效、做个测评，遇到各部门的阻力、人际冲突，到老板那告你的状。这些都是执行的问题。而很多HR在碰到这一步时，最先的感受是诉苦，这些专业体系都搭好了，可是大家配合的太不好了。